Je vous livre, au sein de ce blog, 3 cas de coaching réels et récents. Tous 3 concernent des membres haut placés dans la hiérarchie puisque directement rattachés au Directeur Général ou Président de leurs organisations respectives. Et dans les 3 cas, la demande concerne un problème de communication.
Vaste sujet ! Et pas forcément le VRAI sujet comme vous le verrez dans certains cas.
Mon intention ici est de vous illustrer comment le coaching professionnel peut aider concrètement les dirigeants et managers tout en leur donnant déjà quelques clés. C’est ainsi les accompagner pour améliorer leur relationnel et dans le même temps leur performance. Comment, finalement, nous contribuons à ce qu’ils atteignent leurs objectifs souvent si exigeants pour ne pas dire presque inatteignables. En parallèle, je n’oublie pas leur bien-être, au delà de l’écologie de la personne, clé d’une performance durable et d’une carrière de dirigeant plus épanouie surtout. Car soyons clairs, à ce niveau de responsabilité, ces hommes et femmes, exposés à une très forte pression, ne peuvent réussir dans le temps que si ils sont bien dans leur peau et s’ils « embarquent » leurs « équipes ». Seuls, ce serait impossible. C’est d’ailleurs pour cela que des ressources humaines leur sont dédiées (entre autres moyens).
Dans les semaines qui viennent, je vous partage un cas en détail à chaque fois.
Que ces histoires vous inspirent et vous soient utiles !
N’hésitez pas à réagir en fonction de VOTRE expérience, votre quotidien en tant que leader et vos propres convictions aussi. Cela ne fera qu’enrichir le débat.
DISCLAMER : Pour des raisons de confidentialité évidentes, quand bien même aucun détail permettant de les identifier n’a été fourni, les prénoms ont été modifiés.
Cas de coaching n°1 : "Mes équipes ne me suivent pas"
Le contexte 🔍
Bénédicte est Directrice du service Opérations. Elle peut compter sur un tiers de son équipe seulement quand il s’agit de mener un projet. Un tiers va jusqu’à la dénigrer et se lamenter auprès d’un autre membre du CODIR. Ce n’est pas par incompétence, au contraire, elle maîtrise parfaitement son domaine et en particulier, est experte de la discipline de son activité.
Or, elle a une Vision à 3 ans à définir et à porter auprès de sa direction, des actionnaires de l’entreprise puis de ses équipes. Pour que cette Vision puisse se concrétiser, elle doit retrouver une équipe motivée et solidaire et un management soutenant.
Les objectifs 🎯
Nous aurions pu travailler en coaching sur les techniques de communication pour « faire passer les bons messages », convaincre et embarquer. C’est tentant mais en réalité, pas le sujet de fond. Nécessaire mais pas suffisant donc. Il s’agissait avant tout pour elle :
➡️ de gagner en clarté et ainsi mieux être comprise de ses interlocuteurs ;
➡️ D’adopter une posture plus ouverte et en même temps plus responsable pour fournir un cadre plus favorable à ce que les parties prenantes soient motrices ;
➡️ de rayonner pour donner aux autres l’envie de la suivre.
Et ce, tant à l’attention de ses équipes que de son management sans oublier ses pairs. Difficulté supplémentaire : sa position ne lui permet pas d’obtenir de feedback de la part de ses équipes facilement au quotidien (ou il aurait fallu engager un 360) et son N+1, le Président, n’exprime des feedbacks que quand ils sont négatifs. Alors comment s’améliorer dans de telles conditions ? Pourtant, la Vision doit être présentée prochainement aux actionnaires.
Le coaching apparaît comme la clé pour Bénédicte qui bénéficie ainsi d’un travail individualisé et d’un regard extérieur en miroir.
Les outils et méthodes employés ⚒️
Pour atteindre les objectifs du coaching, après avoir défini précisément, indicateurs à la clé, à quoi faisaient référence la clarté, la posture attendue et le rayonnement, il a fallu travailler sur :
➡️ la communication non violente et autres techniques de communication comme le principe de la Pyramide de Barbara Minto pour avoir un discours bien plus impactant (pour ne citer qu’un exemple) ;
➡️ la posture en se détachant de son expertise qui l’amenait à être vue comme une directrice très opérationnelle (prête à prendre des sujets tout aussi opérationnels en lieu et place de ses collaborateurs) et non stratège. L’analyse transactionnelle, s’exercer à s’affirmer et la matrice d’Eisenhower ont été particulièrement utiles ici pour définir et reprendre un rôle en fonction des attentes de ses collaborateurs ainsi qu’une priorisation des tâches alignée avec ses responsabilités. Enfin, cette Directrice a su se montrer plus ouverte en participant à des événements informels de l’entreprise. Alors que cela pouvait lui semblait être une vulnérabilité qui la desservirait dans sa crédibilité, elle a fait preuve de ce que Brené Brown appelle Le pouvoir de la vulnérabilité. Cela a nécessité de lever quelques blocages en amont ;
➡️ le rayonnement a été adressé à travers la modélisation, la visualisation et la mise en pratique sur des situations réelles, d’abord à faibles enjeux pour ne pas exposer la coachée dans une zone à risque.
Bien entendu, le coaching a reposé sur le questionnement avant tout. Néanmoins, les outils évoqués ont permis d’accélérer et de renforcer le travail.
Résultats obtenus 📈
Un des indicateurs majeurs était la bonne tenue de la présentation de la Vision aux actionnaires de l’entreprise. Et ce fut une totale réussite. Approuvée également par le Président qui a surpris tout le mode en exprimant un feedback positif : « Il a été bon ».
Au niveau des équipes, les lamentations de ses équipes ont également diminué significativement voire cessé. Des personnes jusque là désengagées se sont montrées motrices maintenant que les propos étaient plus clairs et la posture plus avenante et encourageante dans le même temps.
Enfin, Bénédicte elle-même se sentait plus en confiance dans son rôle de directrice. Il lui reste à travailler encore son rayonnement mais elle sait que cela lui prendra encore du temps. Elle sait dorénavant qu’elle n’est pas seule pour avancer et progresser à travers ses propres ressources, son management et le coaching.
